企業如何通過產品規劃提升銷量法則

 
    在營銷咨詢日子里，許多企業總提出這樣的問題，我的產品品種很多，幾乎覆蓋了所有的價格段，但是銷量還是急劇下滑，甚至前期在市場上表現非常活躍的產品，也呈現出一種疲軟狀態。
 
     結果呢？企業處在一個連續幾年銷售業績負增長狀態，提升艱難；產品迅速老化，價格面臨穿底；新開發的產品或品牌也是一個接一個的失敗，企業的品牌勢能不斷弱化。而且，屋漏偏逢連夜雨，市場形勢卻日益惡化，品牌強勢、實力雄厚的競爭對手來勢洶洶，企業發展進入了無法控制的內憂外患時刻。    
 
     究竟是什么樣造成企業今天的狀態呢？你是否認真、系統思考過嗎？
 
     許多企業認為，多生孩子一定好打仗，產品多一定銷量大，而現實呢？
 
    現實與愿望卻是恰恰相反，這些孩子不僅沒有給企業銷量提升做出貢獻，而是彼此之間在廝殺、內耗，嚴重削弱了企業的市場競爭力，破壞了市場良性發展的規格，造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑，而導致銷量也跟著急劇下滑，勢不可擋。
 
    做為企業負責人，我們要清晰明白，如果你的產品開發無系統規劃，如果你的產品是以“銷售需要”為導向，而非以“市場發展”為方向，必定會導致產品數量多而亂，必定會導致各產品承擔角色混亂，更可能在市場上造成缺少“孩子王”。
 
     很顯然，如果你的產品是處在一種群狼無首的現狀下，缺乏戰略明星類產品，一味靠價格穩定市場，那銷量下滑是必然的，不要埋怨你的促銷推廣無力、不要埋怨你的組織積極性不高，不要埋怨你的經銷商不夠配合，趕快動手整合你的產品線吧，這才是良策，否則，無論你付出多大的代價，得到結果還是如同目前。
 
      一個企業在市場上缺乏競爭力，銷售難以突破屏障，最主要的原因就是缺乏產品線的戰略性的規劃與戰略性定位。方向不明，病根不去根除，治標不治本，談何銷售提升呢？
 
     那么，我究竟如何規劃產品線，如何通過對產品規劃來促使產品銷售的提升呢？
 
     一般來說產品線規劃需要基于以下三個維度標準：

     一是： 以消費者需求價值為導向；
 
     二是： 對主要競爭對手的產品線思路的借鑒；
 
     三是： 根據企業的戰略任務需要；
 
      首先明確產品與消費者價值的關系
 
    這是一個產品定位問題，企業在進行產品定位的時候必須根據消費者的情況、市場需求狀況，和自身企業的能力，進行產品定位和規劃。
 
    在中國市場，對于企業來說，無論采取“打高走低”營銷戰略，還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰術等，這些都無所謂對與錯，因為只要在一定時間內，一定區域市場中，一定的消費群體里，只要你的產品能夠滿足消費者的某種需求，或者你的產品組合能夠不同消費者層次人群的消費需求，如果產品之間的不是相互沖突和拆臺，而是互補與拉動，定會產生不菲的銷售業績。
 
     這是因為，隨著生活的水平的提高，消費者的生活方式逐漸向“歲片化”演變，市場形態也開始向“碎片化”聚攏，高端市場的高檔消費，大眾市場的大眾消費，農村市場的跟隨消費等，這都告訴我們企業在進軍區域市場時，要認清消費者的消費層次，有效的進行產品定位和產品分類或者組合，才能適應市場競爭的需求。
 
     如：諾基亞手機全球銷量第一，全球價格最低，但是在消費者心中諾基亞手機卻是高端手機的象征，這是為什么呢？這就是諾基亞在產品定位方面采取打高走低的營銷戰略，一系列的公關傳播都是圍繞著高端產品進行宣傳，突出產品形象，而在實際銷售過程中依靠的是合理的產品組合陣營，讓不同的產品角色滿足各種消費群體的需求，讓各類消費群體都感覺有面子。
 
    寶潔旗下的洗發水品牌，雖然產品極多，但卻互不沖撞，各自堅守著滿足不同消費者的需求陣地。比如海飛絲品牌定位是為消費者解決頭屑的煩惱，其品牌廣告語是：頭屑去無蹤，秀發更出眾；飄柔的品牌定位是讓頭發飄逸柔順，洗護二合一；潘婷品牌定位是營養頭發，令頭發健康，加倍亮澤等等。寶潔公司就是通過對消費者需求進行精確、科學、系統的分析，才使產品能夠精準定位，滿足不同消費者的需求，培養出一批固定的忠誠消費者。
 
     這兩個并非屬于中小型企業的成功案例，僅僅是為了說明一個問題，巨無霸企業都那么嚴格要求根據消費者的需求，進行產品組合與規劃，何況我們中小企業呢？
 
     馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費者哪幾種呢？這是我們中小型企業在進行產品定位時，必須要嚴格認真考慮的問題，然后根據定位的產品進行組合和分類，投入市場，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業或者銷售經理根本不懂產品如何定位如何組合，結果產品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。
 
     在酒水市場上，我們看到許多中小型企業，雖然企業不大，但產品眾多，壽命不長，每個產品缺少明顯的在市場應該擔當的角色，造成企業每年都在不斷的開發新品，來適應市場變化。

      二、其次要明確產品與品牌價值的關系
 
     大家都應該明白，產品是品牌的載體，一個好的品牌背后一定要有強大的產品，但是并非每一個產品都能夠成為品牌。如果你的產品很多，產品線很長，布滿各個價格帶，而且都是以企業品牌進行命名，勢必影響主導產品的價值與地位，弱化企業品牌的張力，可能會造成銷量的整體性的下滑。或者如果你的主導產品已經老化，而企業又不能及時更新升級或產品開發不當，也會直接導致企業品牌形象老化、下降，產品線整體失去競爭力。
 
     所以，當我們面對產品失去競爭力，無論采取什么樣促銷手段都無法遏制產品銷量的下滑時，我們必須要認真的去思考下，我們產品帶給品牌的價值，可能已經是負面了。這個時候，我們必須要弄清楚，自己目前所出的階段和所面臨的問題是什么？是通過整合產品系統，梳理產品線結構、提升主導產品，還是細分產品品牌或者區隔產品品牌與企業品牌之間的關系，去確保產品與品牌之間相互促進，建立強大的互補關系，為企業發展整體加分，創造彼此之間的銷量提升。
 
    很簡單，如果產品線過長，分流品牌張力，要么趕快縮減產品線，保留支撐品牌價值的產品；要么把產品細分，成立獨立的產品品牌，避免弱化企業母品牌的勢能。
 
     如果你的主導產品老化，造成品牌老化，那么，趕快對產品進行升級、再造，來提升產品形象、品牌形象，提升銷量。
  
     三、最后明確產品與戰略任務的關系
 
     許多企業容易觸犯這樣的一個毛病，那就是貪心不足蛇吞象，明明自己的產品定位或者品牌定位是中高端產品，針對是中高檔消費人群，可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費人群，于是就隨手開發一些產品去滿足那部分人群，殊不知，這樣一來，卻造成了產品的混亂，品牌的模糊，消費群體定位不清，本想依靠擴大產品線來擴充消費人群，卻得到了產品線多了，各產品戰略任務混亂了，消費人群少了，銷量下滑了。
 
     同樣，對于企業來說，面對競爭對手的產品表現，也不可掉以輕心，必須有效制定遏制競爭對手的戰略戰術性的策略，規劃出產品的戰略性任務。
 
     所以，基于競爭對手情況、基于根據消費者的層次，我們必須設計出有效的產品組合陣營，使產品能夠清晰擔任各自不同的角。如菱形產陣型：戰略型產品、銷量型產品、利潤型產品和戰術產品。
 
    所謂菱形產品陣營，指的是以戰略型產品、戰術型產品為兩端，銷量型產品和利潤型產品為核心組建產品團隊。
 
     在這個產品陣形中，銷量型產品和利潤型產品是主要構成部分，二者產品數量應該占產品總數的80%以上，而戰略型產品和戰術型產品的數量應該控制在20%以內。
 
     戰略型產品是最能夠代表品牌形象的產品，往往是該品牌系列產品中的最高檔次產品，價格很高，用來支撐品牌形象，用來和競爭對手比美的招牌，是產品線中的旗手！
 
    例如，很多酒水品牌都擁有自己的頂級產品，動輒數百元，甚至上千元不等，這類產品主要是用來展示品牌形象，真正賣出去的并不多，企業也不會對形象產品有銷量方面的要求。需要注意的是，形象產品切忌定位過高，與其他產品距離太遠。
 
    銷量型產品的主要任務是提升品牌的市場占有率，屬于暢銷產品，主導型的產品，但不一定能夠給企業帶來非常可觀的利潤。但是，企業通過銷量產品可以提升品牌影響力、打通網絡，搶占市場占有率，形成市場規模效應、分攤生產管理成本，是讓競爭對手眼紅的產品。
 
     利潤型產品是企業獲取主要利潤的產品，一般都是價格較高但不會太高的產品（中檔偏上），既有利潤又有銷量，但銷量不是特別大，能夠形成穩定的現金流和穩定的利潤。
 
    戰術型產品則是專門用來打擊競爭對手的產品，往往是針對競爭品牌暢銷產品的低價產品，使競爭品牌的優勢產品被削弱；阻擊產品一般情況下都不會以利潤為目的。
 
     不過，不同角色的產品在市場競爭過程中，會因為滿足競爭需要或適應競爭結果而出現角色變化現象。
 
     例如，原有銷量型產品A隨著競爭對手推出新產品而出現滯銷，企業可能會針對競品價格降低A產品價格，然后推出新產品B取代原先產品A的位置，產品A的角色就從利潤產品轉換成為戰術型產品了。
 
    所以，當產品出現在市場上，就必須有著自己需要擔當的角色，有著自己戰略任務分配。如果你的產品目前還沒有做到這一點，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企業陷入一種被動狀態，你的銷售陷入一種衰退狀態，這是很正常的事情，你無須埋怨什么。
 
     這個時候，你要做的事情很明確，必須現有產品進行整合調整，明確各產品的角色，制定各產品戰略任務分配。
 
     安徽亳州一家白酒企業，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,產品不下40個產品。雖然產品琳瑯滿目，但是市場卻是不溫不火。為什呢。
 
     經過調查市場后發現，原因很簡單，雖然該公司產品的包裝設計很上檔次，但是在產品的定價上缺乏準確“定位”，每個產品不知到針對誰進入市場。目標群體是誰，競爭對手是誰都非常的模糊。其次，渠道定位不準：不知道產品是針對流通還是餐飲？經過分析，該企業的產品在流通、餐飲上都不適合。再者，產品雖然多，各產品戰略任務不清，但是沒有形成競爭層次，雜而亂。這樣的企業怎會有競爭力呢？
 
     經過建議，該企業對產品線進行了重塑：

     第一、在低端市場上推出一款產品，同時面向C類餐飲和流通，屬于大眾性銷量型產品。

     第二，結合企業的品牌狀況，高端酒只保留“百年盛世”一個品牌做為戰略型形象產品，終端定價238元，其余退出市場，形成消費者高端認知。

     第三，重點推出兩款中檔產品“五谷豐”與“裕興”，屬于利潤型兼主導型產品。分別針對流通和餐飲，貼近市場，利潤較其他產品頗高，深得終端和經銷商的喜歡，銷售飛速提升。
 
     所以，只要我們理清了的各產品的角色定位，明確各產品戰略任務，才能更有效的進行產品組合，才能更有方向性的進行資源投放，才能更有目標性的進行市場操作，才能更好的把握銷售提升的機會點在哪里？否則在一團亂麻之下，你也只能打一槍是一槍，來換取短暫性的銷售成長。