企業中國式營銷三部曲

    企業的發展規律中有一個“10年再造現象”，即一個品牌要達到它的輝煌期，需要10-15年時間，而一個挑戰者品牌要成長為真正有實力的挑戰者，其成長規律也是需要10-15年。因此，可以看出，10-15年，是企業發展的一個階段。
 
    企業就象一個人，嬰兒期到成長為少年，需要10-15年；少年成長為青年，需要10-15年；青年成長為中年，需要10-15年；中年到老年，也需要10-15年。
 
    企業又象一棵松樹，從發芽到長成小樹，需要10年左右時間；從小樹到成材，需要10年左右時間；從成材到成為參天大樹，也需要10年左右的時間。
 
    這是自然發展的規律，也是造物的神奇。
 
    巧合的是，營銷隨著企業的發展，也呈現出初級階段、發展階段和成熟階段的“三部曲”，而且在每個階段中，戰略、產品、渠道和營銷組織等方面都有自己的使命和特點，這對不同發展階段的企業也提出了不同的要求。在該走一步的時候，如果走了兩步，就會因為太超前而早熟，早熟容易早夭，因為一個兒童身體的底子還經受不了成人的思想和負擔，所以天才一般都早逝；同樣，該走一步，卻只走了半步，就會因為太保守而弱智，弱智容易癡呆，趕不上同齡企業的步伐，遲早會被淘汰。
 
    戰略三部曲
 
    企業的戰略三部曲即：機會導向、 更新換代、 戰略決戰。
 
    初級階段，企業的戰略就是尋找機會，要尋找到市場空白點，尋找機會其實是戰術動作，但初級階段企業沒有必要制定規范的戰略，企業的核心目標是求得生存，戰術性動作就是戰略。然后，企業立足于市場機會，依靠“ 品類第一”策略，迅速使自己在該空白市場成為領導品牌。
 
    進入發展階段，要謀求快速擴張，企業既可制定戰略，也可不制定戰略，仍然立足于原有市場，進行產品、渠道、品牌、管理的更新換代，以不斷升級來占領市場，擴大規模。此時，擴張規模、壯大企業，“ 先做大，后做強”，是第一要務。
 
    成熟階段，企業進入了正面決戰階段，要在決戰中取得好的座次，企業必須制定清晰的戰略，解決企業“ 我是誰？”、“ 我現在在哪？”、“ 我要到何處去？”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰略決戰。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。
 
    我們來看娃哈哈的發展軌跡，去體會企業戰略的三部曲。最早期，娃哈哈從“ 兒童營養液”起家，轉而開始做“兒童果奶”，一炮走紅，這兩招都是漂亮的尋找機會的招術；其后，娃哈哈憑借“適度超前、跟進第一”的策略，自己不創新，而依靠強大的分銷網絡，跟進對手的創新，從純凈水、八寶粥到龍井茶，到最近的激活，不斷地進行產品更新換代，規模迅速擴大，成為飲料生產總量超過中國可口可樂的最大的中國飲料企業；再后，娃哈哈制定“ 全飲料公司”的戰略，與達能合資，建立聯銷體，在中國市場上展開了與兩樂、統一和康師傅的全面決戰。
 
     產品三部曲
 
     產品的三部曲是：單點突破、 多點圍攻、 細分覆蓋。
 
     筆者認為，在中國營銷4P中，產品和渠道是制勝的決定性要素。產品是開路尖刀，產品是打天下的手段，渠道是基礎，渠道是收割機，渠道把產品打下的成果一一收于囊中。
 
     現代的營銷，已經從以前的廣告戰變成了產品戰和渠道戰。產品成了一切營銷要素和活動的出發點、造勢點。沒有產品，一切營銷都是空談。
 
     所以，現代營銷都圍繞產品而展開，而產品最關鍵的則是創新。無論企業有沒有真正革命性的產品創新點，企業都必須對產品進行創新，不斷地推出新產品，沒有產品創新就沒有市場，也不會有成功的企業。
 
     初級階段，產品要力求單點突破。這個單點，并不是指產品只能做一個，而是指產品的定位或概念必須單一，企業在進入市場之初，沒有能力運作“ 多產品、多渠道”，一般會選擇一個核心產品（或一個核心產品帶領的一個產品系列）進入市場。在產品定位和品牌定位上只能選擇一個精準的定位，即做“ 品類第一”，通過集中資源，力求在局部市場或某細分市場上取得領先地位，在單點上取得突破。初級階段，產品的點患散患多，貴精貴專一，單一的力量最大。
 
    初級階段企業在局部市場上取得了領先地位，但并不代表企業在整個市場上取得領先地位。就象雅客V9當年在維生素糖果取得91.02%的市場份額，但并不代表雅客集團在整個糖果行業成為了第一，雅客要在整個糖果行業成為第一，必須進行產品延伸。
 
    圍繞主力產品“ 雅客V9”的消費人群和渠道特點去逐步豐富產品組合，一方面能夠充分利用已有的分銷渠道，增強對銷售終端的掌控力度；另一方面，能吸引更多的消費人群，滲透其他細分市場。
 
    這樣，雅客集團此后相繼推出了“ DI嗒DI奶糖”和“ 雅客益牙木糖醇”，進一步在其他相關細分市場成為強勢品牌，尤其是在奶糖和木糖醇這些對手的強勢市場取得了己方地位，所以，到了06年，雅客集團已經成為中國糖果業舉足輕重的企業。這就是發展階段產品的“ 多點圍攻”策略。
 
    最后，在經歷了“ 單點突破”和 “ 多點圍攻”階段后，企業的產品在市場上取得了競爭性的領先優勢。但競爭優勢并不代表品牌優勢和消費者基礎鞏固，需要進一步通過滿足消費者相關方面的需求，對市場進行徹底的細分，每個細分市場推出相關的產品，從當初的“ 品牌精準定位”逐步發展到消費者忠誠，讓消費者在每個細分市場都能買到企業自己的產品，建立起在市場上真正的品牌定位和忠誠度，占領所有細分市場，進一步擴大自我的銷售，并壓縮對手生存空間。此為：“ 細分覆蓋”階段。
 
    比如：雅客集團不但在維生素糖果和奶糖等細分市場推出新品，而且在軟糖、散糖、牛皮糖、QQ糖、水果糖等各個細分市場都推出產品，達到了“ 細分覆蓋”、充分占領市場的目的。
 
    渠道三部曲
 
    在中國市場上，推力比拉力要重要得多，“渠道驅動企業”已經成為大家的共識。分銷的密度、渠道的到達率，在地大物博的中國大地，是營銷的關鍵要素。
 
    在初級階段，品牌的拉力小，企業幾乎完全靠渠道驅動。本階段，企業要采用“廣種薄收”的渠道建立方式，建立全國性的渠道，先把產品分銷到全國再說，此時可以采取進入“中型終端”或者“高影響力的終端”，采取“中心造勢、周邊取量”的策略。
 
    對渠道的管理和維護，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用經銷商的網絡、資金和人力資源，“借船出海、借雞下蛋”，主要依靠經銷商去開拓市場、分銷產品，企業只要做好“收訂單、收款、市場支持”等幾項工作，就可以了。
 
    發展階段，品牌已經有了一定的知名度，品牌對消費者和經銷商都有了一定的號召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小幾乎差不多。企業既要大力塑造品牌信譽度，又要進行渠道擴張，要展開兩條線作戰。
 
    該階段的渠道擴張，主要是選擇重點市場，對重點市場進行政策的重點傾斜，在市場支持甚至分公司的設立方面，企業要把重點市場當做自己的根據地，對重點市場進行部分的精耕細作，同時，要迅速進入相關的細分渠道，使企業產品在主要的渠道里都能進行分銷，比如小賣部和大型超市里，都要能見到企業的產品。
 
    成熟階段，企業品牌影響力越來越大，在市場上，品牌具有強勢的號召力，品牌拉力的作用首次超過了渠道。這時，并不是說就忽視了渠道的打造，渠道仍然非常重要。
 
    因為成熟階段，產品同質化已非常嚴重，企業重要的差異化手段就是渠道的操作力度。本階段企業要展開深度分銷，銷售重心全面下沉，在重要城市都設立分公司或辦事處，對核心城市要進行終端直營，二三級城市進行“直營+分銷”的模式，在三四級甚至農村市場，仍然進行“分銷為主”的渠道方式，在二三四級市場，企業要掌控核心經銷商，建立營銷價值鏈，與經銷商一起進行深度分銷，對終端精耕細作。
 
    此為渠道的三部曲：粗放期 、擴張期 、精耕細作期。
 
    營銷組織三部曲
 
    營銷組織在企業營銷中，常常被企業所忽略。其實，它的作用非常巨大。營銷組織也有三部曲：總部制、根據地制、 全面下沉制。
 
    企業建立初期，企業要建立強有力的營銷總部，把所有人員和資源都集中在總部內，企業沒有必要在其他地方設分部，甚至企業總部都不用設市場，一切都圍繞“銷售強有力、組織精簡、業務員全權負責”的模式進行。
 
    企業營銷組織可以說是業務游民，其功能多為：“接單、收款、泡大戶”，這個時候，企業營銷組織內部需要英雄業務員，英雄業務員能幫企業拉來大戶。
 
    發展期的營銷組織要完善市場部的參謀職能，同時要在核心重點市場設立辦事處或分公司，營銷組織實行部分的下沉。企業總部對區域分部進行大力的投入，并加強控制。
 
    發展到成熟階段，企業要進行深度分銷，深度分銷非常強調業務員的業務素質和職業技能，要求業務員們從原來的“接單、收款、泡大戶”業務游民轉化為“提供經營管理系統解決方案”的客戶顧問，要從散兵游勇轉型成為種田式的職業選手，要為經銷商和終端老板提供包括市場信息、訂貨計劃、物流配送、賬目管理、促銷實施、門店打理和客戶服務等全方位的綜合服務。如何將一群散兵游勇，改造成一個高效的職業化營銷隊伍，這是企業的難題。
 
    深度分銷階段，企業要強調團隊的力量，本階段，企業不需要英雄業務員，只需要平凡人，讓一群平凡人做出不平凡的業績，所以，企業的擔子極重，要選好人、制定完善的流程和管理制度、并加強業務員的培訓，使業務團隊最終能承擔起深度分銷的重大使命。
 
    總之，中國的市場，自有其中國特色的營銷模式，我們只有認識中國營銷的三部曲，才能“到哪個山頭，唱哪首歌”。