中小企業的成長與戰略缺失因素

    邁克爾•波特在闡述競爭戰略時，講過一個關于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地區活躍著幾支部落，他們均以狩獵為生。經過長時間的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。這支部落成為幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩獵之前，都會總結過去的成功經驗，然后選擇最可能獲取獵物的方向全力出擊;而這支印第安部落卻是請巫師作法，在儀式上焚燒鹿骨，然后根據鹿骨上的紋路確定出擊的方向。通過競爭生存下來的強者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個印第安部落，而看似準備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什么原因呢?

　從整體市場環境來看，當不確定性因素明顯增多、競爭變得異常充分時，企業之間相互模仿的速度定會驟然加快，進而催生“戰略同質化”現象。“戰略同質化”直接導致的結果是企業戰略的缺位，每一家企業事實上都沒有戰略，大家只是在戰術層面拼命廝殺，玩一場看不見未來的“狩獵游戲”。隨著時間的推移，部落之間對獵物的競爭不斷加劇，而他們每天狩獵的方向經過“分析”后變得漸趨一致——從某種意義上講，這些部落看重的不是制定行之有效的戰略，而是高效地完成預定任務。最后，大家只好在同樣的狩獵區域殺個魚死網破，“輸”途同歸。

　同樣的故事在電視劇“亮劍”中也有所反映，李云龍非常規的決策，反而取得了軍事上的勝利。盡管李云龍為自己的實戰而不太看得起出身敗軍之將的教員，但當他們認真學習了一些理論后，才發現，自己所采取過的打仗方法前人早就有所總結。

　以上的兩個例子很容易讓人得出：在變化的市場之中，戰略是沒有意義的。如果得出這樣的結論，那么恰恰是最大的誤讀。因為，戰略的目標就是讓戰術非常規化。看似對戰略的重視的印第安部落以及非李云龍似的常規的軍事戰術，恰恰反映的是戰略思維的缺失。這就是為什么很多中小企業一旦開始著手進行戰略規劃時，反而出現了失敗的跡象。因為，只以形式或戰術的思維上來進行戰略規劃，而把握不了戰略的實質，必然造成的只是不切現實的計劃而已。以至于讓人得出中小企業不需要戰略的荒謬結論。

　中國的企業也同樣在玩著“戰爭”和“狩獵”的游戲。一種最為普遍的看法是：我國企業，特別是中小企業的成功是由于他們非常規的運作，在各種“機會”與“試錯”中尋找著成功的路徑。一些企業成長起來了，而更多的企業卻是倒下去了。這里引出一個最為關鍵的問題，理性的分析和戰略的思維對于中小企業究竟有沒有意義。

　在分析企業的個案時，我們更多的是看到了他們在無序之中的勇氣，卻沒有看到戰略缺失下其失敗的概率。《血酬定律》中也講到：土匪的生存概率是遠低于正規軍的。《水滸傳》中宋江接受招安，盡管最后活下來的人不多，但也比方臘最后的下場好得多。因此，以短期“嘯聚山林”似的短期紅火，來做出中國中小企業不需要戰略思維的判斷，恰恰是中國中小企業成長最大的思想阻礙。

　我們來看看我國企業發展中成功與受阻礙的原因是什么?

　一、企業初創時的成功因素

　一些成功的企業家在成功之后，大講當年是怎么有遠見，其實這也多半是胡說。在企業初創的時期，生存是其第一要素!我國的中小企業在初創時多半是由于以下幾種原因而創立的：

　1、有特殊的資源，從而成立企業，以獲取利益。

　這些特殊的資源包括，客戶資源、政策資源、土地資源、人脈資源等，由于有這些特殊的資源，使得企業在初創時，能夠有良好的銷售及現金流，而且往往能夠獲得較好利潤回報。

　比如一些大公司的采購人員，出來自己建立配套的部件或材料供應廠。一些有土地資源的單位，自己建立房地產公司等。這些公司的成立初期，往往是機遇型的。在這個時期，不可能有太長遠的規劃和對未來的戰略思考。

　2、掌握某種創新技術，從而創立企業。

　這種企業的創立以科技人員為主，他們自己研發或從外引進了某些先進技術，在積累一些資金或得到投資支持后，開始創立企業，風險投資往往也是這種企業創立的資金來源。這類企業，在創立期，主要是圍繞其核心技術進行經營和市場開拓，因此，在初創期，一般也不會進行系統的戰略規劃。但這并不代表著沒有戰略思維。

　3、貿易起家，希望尋找盈利機會，從而創立企業。

　這種企業的發起者，往往是通過個體經營，或者做經銷、貿易等，積累了一定的資金，需要尋找更大的盈利機會。于是他們尋找各種項目，成立企業。這種企業帶有很大的機會主義色彩，而且投資者對項目往往了解程度不高。因此，其失敗的概率相當較大。

　4、在產業群集中區域建立企業。

　這種企業是建立在某產業比較集中的地區，這個地區產業鏈完整，配套齊全，相對容易進行生產，并且由于其市場的凝聚作用，客戶也會主動上門進貨談判。這類企業以消費品為主。比如中山古鎮的燈飾，重慶的摩托車，寧波的廚電，溫洲的服裝等。這類企業的地域性特點明顯，早期生存也容易。但由于沒有戰略的規劃，多數企業維持在小規模，只有少數具有較強管理能力和市場能力和眼光的企業最后成長為行業中的領導者，比如方太、華帝、歐普等。

　二、企業成長中的阻礙因素

　從上面四種企業創立的背景，我們就可以很清楚的明白為什么企業能夠在無規則之中生存發展。因為，在企業創立的初期，主要是“機會”主導型。這時候，只要有資源、有特殊的優勢，都有可能讓企業生存盈利。在這個階段，戰略的思考遠不及抓住現實的訂單重要，規范的管理甚至反而成為制約企業的因素。這時候，企業的決策者需要的是抓住資源，強化資源優勢。

　隨著企業的生存期的度過，企業在成長過程中，卻面臨著新挑戰。這些挑戰主要來自價值觀、戰略思考能力、管理能力于三個方面。這個時候，企業戰略的缺失就成為了制約企業發展的關鍵因素。

　1、價值觀

　當人們談及企業發展時，有一個前提往往被忽略了。這個前提就是：我們所談論的戰略、管理等問題要有意義，一定是基于企業主有強烈的事業心，和追求發展的愿望與動機。如果這個前提不存在，那么，談論中小企業戰略問題的話，實際上是“忌人憂天”。因為，對于大多數中國的中小企業主而言，做企業只是個人發財致富的手段而已。如果把企業僅僅是看成個人發財致富的方式的話，那么對于大多數企業主而言，雖然是中小企業，但已經足夠養活他們幾代子孫了，這時候來談論企業的發展戰略問題，他們自身都不感興趣的。

　因此，對于中小企業而言，發展中最大的阻礙就是來源于企業家的正確的事業觀。從前面幾種企業的成立背景來看，有多少企業家能有更高的追求呢?中小企業家的價值觀才是中小企業成長過程中最根本的阻礙。

　這種價值觀的核心是：將企業由個人發財致富的工具，轉化為社會財富的生產者。這就要求中小企業從更大的范圍內看待企業的價值，而不是單純的從利潤角度。整天眼晴只盯著利潤的企業怎么可能做得大呢?

　2、戰略思考能力

　在有成長發展的動機和正確的企業價值觀的前提下，戰略思考能力就成為了中小企業家發展中最為關鍵的制約因素。中小企業家由于其創立時的背景，一般都不會是職業經理人出身，或受到專門管理教育的人。當企業發展到需要具有戰略和管理思維能力的人來管理時，必然會造成企業主本身的特長與發展的需求的不匹配。象方太、格蘭式、華帝等，企業主本身也能夠快速轉變為具有強烈職業經理思維能力的企業必競是少數。一般而言，能創立企業的人，其能力的特長往往又不是能讓企業規范發展的人。這就決定了中小企業必然長期是處于小規模的經營之中。

　市場成長壯大的企業只能是少數。因為，具備戰略思考能力的企業家也只是少數。對于多數中小企業家而言，能在戰術層面維持著企業的生存與盈利，已經算是成功者。中小企業戰略的缺失就成為一種必然的現實狀況。而恰恰是那些能夠在平庸的思維之中，率先以更高的戰略眼光與思維來引領企業未來的企業家，才可能成為《財富》雜志和中央“對話”節目的追捧者。

　3、管理能力

　中小企業成長第三個致命的阻礙因素來源于管理。從企業創立的背景而言，管理能力就存在先天不足。當企業發展到一定的規模時，企業創立者本身的管理能力的瓶頸就顯現出來了。比如靠客戶關系出身的創立人，當客戶關系不能為他自己所把握時，那么他就很難適應，或找出能力管理客戶經理的管理方法來;而科技出身的人，也往往難以容忍更強的科技人員;而靠政府資源創立企業的人，當面臨著更加市場化的運作時，就顯得手足無措。

　而這個時候，是否能合理利用職業經理人來提升企業的管理水平，就是發展的關鍵。遺憾的是，對于大多數企業主而言，由于管理職業經理人要求比直接管理基層人更高的水平與藝術，一般是很難具備這種“將將”的能力的。因此，管理職業經理人的管理能力就成為管理能力之中最為核心的因素。也正是這個能力的缺乏，造成了中小企業在成長過程中難以突破的阻礙。

　通過前面中小企業成立的背景，以及其發展的阻因素的分析，我們就可以看出，中國的中小企業不是不需要戰略，而恰恰戰略的缺失才是其成長的重要制約因素。三國時，群雄逐鹿，而最后能三分天下得其一的，無論是曹操、劉備，還是孫權，恰恰都是具備戰略眼光與能力的英雄。無規則不能成為戰略缺失和平庸的借口，中國中小企業需要的“劉備式”的企業主，而不是見利忘義，缺乏戰略思維的“呂布”。同時也需要有著全局觀的，能不出茅廬，而三分天下的“諸葛亮”式的職業經理人。

　三、“藍海戰略”所揭示出的中國企業戰略的缺失

　從本質上講，無論何種戰略都是在價值創造上建立優勢。也就是說，海本來就是藍色的，當你告訴人們應該到藍海中暢游時，你必須讓人們相信你現在是在非藍海中。企業的競爭的結果就是淘汰效率低下的企業，也就是說在市場海洋這個生態環境中，必然將不適應競爭的企業，也就是說，沒有價值創造的企業，或者說價值創造不高的企業逐出海洋。

　正是大部分企業在面臨被逐出海洋時，有一位大師告訴你：“你現在所在的是血腥的紅海，你應該跳出去，到一個沒有血腥競爭的藍海中暢游。”這對一個已經快筋疲力盡的市場游泳者是多么具有吸引力的誘惑呀。可是當你真正跳入藍海時，你會發現，被藍海淹沒的冤魂遠遠大于被所謂的紅海吞沒的英靈。

　歷史總是在不斷的重演，是因為我們沒有對歷史進行反思。“秦人無暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也.”對于中國企業而言，這個周期實在是顯得太短了。就在五年前，多少投資者在尋覓暴富的過程中，隨著網絡股的蹦潰而血本無歸，又有多少在還沒有想明白盈利模式的前提下就投資網站的投資者仰天長嘯。當然也在網絡這個“藍海”造就了張朝陽、丁磊等英雄，但是歷史更多的事實卻是：一將功成萬骨枯。

　正是人們在追求成功的道路上的非理性，也就造就了管理理論的媚俗與“玄學”的盛行。在知識市場上有個公理，那就是，只要你說“包治百病”，總會有人相信。而且說得越玄，相信的人越多，因為越是得不到證實的說法，越會讓人感到博大精深。“藍海戰略”可以說是“玄學”管理的經典。

　價值創新本身只是個通用詞，無論是產業內競爭還是產業創新，其本質都是價值創新，從這個意義上講，“藍海戰略”本身并沒有說錯。以我對《藍海戰略》的認知，也許是沒有領悟到它博大精深的精髓吧，藍海戰略所倡導的是產業創新。其實倡導這一點也是沒有任何錯誤的。所以拿“藍海戰略”與波特的“產業競爭理論”進行比較，甚至提出“藍海戰略”超越“競爭戰略”之言，其實本身就是一種邏輯上的錯誤，因為他們所談的根本就不是同一層面上的事情。

　既然是強調價值的產業創新，那么它本身也是值得提倡的，但是，當把它宣傳成為一種適合所有企業的可以模式化的戰略時，其謬誤就產生了。而“藍海戰略”雖然強調了價值創新，但它并沒有對進入“藍海領域”的前提條件，以及投入產出與風險進行分析。這就是我所強調的管理中的模糊思維。

　沒有實證的分析和沒有邏輯推理的所謂理論，是經不住實踐的考驗的。我說《藍海戰略》更像一部管理小說，是因為一部好的小說可以給人們描繪天堂的美好，也可以給人們很多生活的啟示，但從來沒有給讀者以走向美好生活的路徑。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像“海市蜃樓”。而且也告訴了一條路徑——價值創新。但“價值”這個詞無論是在經濟學、財務學、還是營銷學中都有其準確的含義，而不是虛幻的海市蜃樓。《藍海戰略》所描述的價值創新，更像是一條通往“海市蜃樓”的彩虹。當雨過天晴時，人們發現市場的競爭依然是血色黃昏。

　當企業都向往著藍海并進入藍海時，蔚藍的海洋又將變成血色的“紅海”，也許這種對藍海的渴望不停的推動著企業去探索和創造滿足人類新需求。但在沒有對“藍海”的“海水密度”和企業“自身密度”的研究情況下，都去踏著彩虹跳入藍海。這種對企業戰略的導向后果是可想而知的。

　在產業創新的歷史上，電器、汽車、電腦、互聯網、飛機都曾經是藍海領域。任何創新都不會是永遠處于的藍色。但對于大部分市場微觀競爭主體的企業而言，他們可能更需要的是如何在已知的領域進行競爭與生存。

　因此，我不反對營銷與概念的提煉，但認為沒有科學的前提界定的任何管理論點都是手段與目標的顛倒。我們需要的是為企業服務的管理思維，而不是需要企業為其思維而服務。顯然，把‘藍海戰略“看成是適應大部分中國企業的一種戰略思維都是對企業目標的偏離。

　四、效率缺失下的多元化經營

　在中國企業的實踐中，一個很大的誤導就是在效率缺失下的多元化經營。波特在《國家競爭戰略》一書中指出：本國的生產率(即指單位工作日所創造的新價值，或者是單位投入資本所得到的報酬)和一國能利用的單位物質資源。國家或者地區競爭環境如何與其生產率的增長密切相關。

　波特的這一論斷對我國企業的成長是同樣有著指導意義。聯想曾經試圖快速多元化，而后幾年進行了戰略的收縮，回歸主營PC業務，直至收到IBM的PC。而今聯想在國內PC占據30%的情況下，又將面臨新的多元化選擇。從聯想戰略收縮的相對成功與TCL多元化的混亂相比來看，仍然證明了波特論斷的現實意義。

　當我們只從多元化的形式上來分析企業上否要多元化時，往往被各個成功或失敗的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西門子也是多元化的成功經典。這些成功的企業誘惑著中國企業迷失著戰略的方向。波特在“什么是戰略”一文中指出：由于當今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過于靜態而拋棄了這一概念。然而，上述信條是危險而且錯誤的，它們正導致越來越多的企業走上互相摧毀式的競爭之路。

　的確，中國的現實證明波特論斷是正確的，在家電業，互相的多元化滲透并沒有改變競爭的基本格局，沒有提升企業的品牌，也沒有創造出中國企業的核心競爭力。這種忽視戰略定位的思維恰恰是我國企業戰略選擇時的致命弱點。

　差異化是波特倡導的競爭戰略，因為，只有差異化的競爭才能創造出更高的生產效率，才能提升企業創造的財富，才能使企業真正具備核心競爭能力。

　對于多元化的評價，不能簡單的肯定或否定，而是應該以生產率來作為衡量其成敗的標準。從理論而言，當在企業的主業競爭已經達到最高效率時，其增長已經受到市場制約時，再進行多元化經營可能是正確的選擇。因為，只有當在主業的投入資源的邊際效益低于在新的領域進行投資時，那么這種多元化才值得肯定。而對于象TCL、長虹、中興、康佳等國內企業，他們是不是在主業已經達到相當高的效率了，而必須進入其它領域呢?

　提高生產率，來源于在三個方面，一個是生產制造的效率，二是核心技術，三是品牌價值。而我國的大多企業只能在生產的效率上有一定的優勢，而且這種優勢也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意義上的單位產出的提升。建立在這種優勢基礎上的中國企業，注定了缺乏核心競爭產品、技術，和高品牌附加值。也決定了企業創造財富的能力的弱化。效率的缺失，是中國戰略選擇最大的軟脅。作為中國最大的服裝生產和出口加工基地的廣東，出口服裝的平均單價只有1. 31美元，單件平均利潤只有3-5元人民幣。一個在美國本土賣9.9美元的芭比娃娃，中國生產廠家只能賺到0.36美元的加工費。

　沒有創造出中國自己的品牌價值，是中國企業戰略缺失的結果，同樣，又成為中國企業戰略選擇時的一個前提條件，以致于與日本、韓國相比，我們失去了相當多的創造中國品牌的機會。比如LG、三星與中國長虹、TCL相比，其歷史也相差無幾，但在全球市場的表現卻相差太遠。中國是世界上最大的彩電市場、手機市場、服裝市場、甚至是汽車市場。然而沒有培養出全球最大的相應的強勢品牌，這不能不值得中國企業家進行戰略的反思。

　然而，即便這樣，我國企業的多元化卻是最熱鬧的。總銷售收入不過10億人民幣的集團公司層出不窮。甚至方正集團也曾經涉足飲料業。而只要有地，而不涉足房地產的企業也是少之又少，所以，什么美的地產、國美地產、長安地產等也就不足為怪。

　正是在這種核心產業效率缺失上的多元化競爭，也正是中國還存在著大量的靠資源、不是靠效率就可獲得高額利潤的機會，進一步使得中國企業無視戰略的思想與規劃。也正是這樣，波特對中國企業的建議和呼吁掩蓋在一遍對“藍海”的追求之中。在普遍效率低下的前提下尋找到高額利潤的機會。這是中國企業的現狀，也正說明戰略管理必要性。

　以上是我對戰略管理的一點認識，但正如明茨伯格在《戰略的歷程》中所言，戰略就象一頭大象，我們難以真正的把握其全部的面貌。但把戰略的理論與中國的實踐結合，必定會對中國企業帶來重大的，革命性的改變。這也是中國企業到目前階段最需要的思維方式了。