中小企業的營銷渠道變革及其管理策略

摘要：現代營銷渠道變革的重心在于服務。其根本目的也就是通過提供更優質的渠道服務來贏取顧客。而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。當前，隨著國內外市場環境的變化，中小企業應以經濟性標準為選擇，因勢利導地對營銷渠道結構、成員間關系及其運作方式等進行管理變革。

關鍵詞：營銷渠道；變革趨勢；中小企業；管理對策

     當今企業之間的競爭，不僅是技術、品牌、產品質量的競爭，營銷渠道的競爭也成了最重要一環，成為企業逐鹿市場的制高點。所謂“渠道為王”，——能夠具有覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡，以及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制，已經成為企業最寶貴、最重要的資本。

    中小企業營銷渠道存在的問題和不足

    眾所周知，為數眾多、分布廣泛的中小企業是世界各國經濟的重要組成部分，其存在和發展對維護社會穩定、促進經濟增長具有非常積極的重要作用。然而，也不可否認，相比于大企業，中小企業通常是因為規模原因而處于競爭劣勢的企業。從近年我國的情況看，由于受國際經濟和國內因素的變化影響，中小企業的發展面臨著諸多困難和問題。其中，營銷渠道及管理上存在的不足凸顯了部分企業競爭力不強的問題。

    （一）經銷層次多、交易成本高、效率低，渠道推力不足。

    當前，隨著市場營銷環境的變化，許多企業意識到：應該是以消費者為中心，圍繞顧客滿意進行各種經營活動的。這就要求企業不僅要讓消費者方便購買自己的產品，更要以快捷的速度對消費的購買需求和評價做出反應。然而，不少中小企業因受自身人力、財力、物力及其市場經驗的限制，習慣采用傳統的金字塔形經銷渠道模式，即生產者通過—級經銷商總代理（總經銷）——中間經銷商（二、三級批發）——零售商，直至產品（或服務）最終送到更多的目標客戶（消費者）手里。由于經銷層次多，傳統金字塔式的銷售渠道將原本低廉的產品價格，通過層層加價，使中小企業喪失了低成本的價格優勢。加之中小企業因為自身品牌知名度低，經銷商因此會對產品質量、銷路等問題產生疑慮，不愿意與這些企業合作；或者對開發市場、推廣新產品缺乏興趣和信心。這就造成了產品營銷渠道推力不足的現象。

    （二）企業受制于經銷商，渠道控制能力弱。

    在傳統渠道的金字塔模式下，無論營銷渠道層級是長是短，企業總是比較容易受制于經銷商。例如，選擇大型經銷商做渠道有可能不被這些經銷商所重視，特別是對新企業、新產品，經銷商為降低承銷風險，通常會抬高進入門坎而提出“市場準入”條件，如賒銷、貨款鋪墊、宣傳促銷、降價、退貨及限制供應其他經銷商等；而選擇小型經銷商又面臨著其產品推廣能力低，對終端的開發、維護能力弱的矛盾。所以在渠道成員的選擇上，中小企業左右為難。同時，這些企業還面臨著另外一些困境：因為中小企業市場知名度低，很多渠道成員的經營信心和積極性不高；企業又沒有實力直接管理市場，就會將如客戶開發、促銷推廣的職能交給經銷商。經銷商與企業之間常會因為反復變更的渠道政策、產品質量及服務等問題產生不信任感．因此造成了企業的渠道控制能力弱。

    （三）營銷手段落后，渠道戰略缺乏理性。

     許多中小企業還不知道借助現代化的互聯網、專業媒體進行市場營銷，同時，缺乏營銷服務意識，簡單視之為將產品送達用戶（消費者）的工作，忽視“下游服務”——為產品使用及維護所提供的各種服務。孰不知，即使“價廉物美”的產品并不足以贏得客戶的忠誠，盡可能降低客戶在擁有和使用產品方面的總費用是長期贏得客戶忠誠度的最好方式。

     （四）中小企業的資金鏈在營銷渠道中脫節甚至中斷的可能性高。

     當今制造業的利潤下滑，無論是從中國國內還是從全球范圍來看，都已經是一個不爭的事實。與此同時，一些中小企業因資金鏈斷裂而無法持續經營的案例經常見睹于最近的新聞媒體報道。然而，國內經銷商長期以來習慣憑借小部分現金，甚至不付現金就可以實現貨物上架。這使得經銷商和零售商的規模和網絡迅速膨脹，廠家的財務報表也十分可觀。這種做法對于一些資金充裕的大型企業來講，可以達到快速拓寬營銷渠道的效果。但就中小企業來說，此舉卻使應收賬款增大，存在極大的資金風險。一旦現金流中斷，企業就會陷入經營窘境。很多中小企業的失敗緣于在此。

    中小企業營銷渠道發展的對策

    （一）以扁平化為方向的營銷渠道策略。

    1、結合電子商務的應用，針對目標客戶（消費者）采取網上直銷和“一對一”營銷策略。

     采用電子商務營銷，需完成三大核心任務：一是平臺。建立以顧客為中心的電子商務和網絡賣場規劃是開展電子商務的前提和保障。二是推廣廣告。建立一個屬于自己的推廣體系是電子商務營銷的巨大推動力和促進力。三是銷售管理，建立一個有效的，可持續發展的銷售管理，對老顧客、發散性顧客的營銷，是電子商務成功的基礎和保障。以電子商務使營銷渠道更加扁平化，它可以最大限度地減少中間環節和降低成本，提升企業利潤，同時能夠給終端的消費者（用戶）帶來更多利益。

    2、采用直接面對用戶（消費者）的零階渠道策略。

    （1）擁有極高品質的產品或需要特殊信息和建議的產品通過企業向終端用戶直銷，可以使用戶掌握更多的產品信息，更有利于企業發展初期調整產品組合和營銷組合。

    （2）如果企業要求在產品促銷和用戶終端方面擁有高度的控制，那么與終端客戶面對面直銷被認為是一個可行的渠道結構。

    （3）中間商的可用性和成本因素的相關性十分明顯，如果無法找到適宜的中聞商，且使用他們的服務成本太高，那么實力有限的小企業就很有可能選擇自己直接面對終端用戶銷售。

    3、實行“逆向渠道”策略，重視終端經營。由于終端市場是整個銷售通路的出口，產品只有占據終端市場，在銷售點上與顧客見面，才有可能被顧客購買。所謂逆向模式是根據消費需求、消費行為和產品特性，從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇：弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商；通過加強各環節的協作，實現企業的戰略意圖。與正向模式相比，逆向模式有利于實施名牌戰略，有利于發揮渠道成員的協同作用，真正體現了使“顧客滿意”的營銷目標。

    （二）發揮傳統渠道優勢，再造供應鏈。

     1、中間商的選擇。

     發揮傳統渠道的穩定優勢，最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。企業選擇適合自己的中間商、選擇渠道成員有一定的標準（經營實力、信譽、合作精神等）。但很多中小企業在選擇經銷商時都會在小經銷商與大經銷商的選擇上徘徊不定，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任。因此，中小企業最好選擇與自己實力相當且全力以赴的中間商。這些經銷商應同企業一樣處于不斷發展的階段，雙方都有保持穩定關系并取得迅速成長的需要。對發展有共同的動力，可以形成良性互動。

     2、激勵中間商的措施。

     在經銷商選擇完畢后，企業還應建立一系列的渠道管控機制，其中包括經銷商獎懲措施和對他們的評估與調整。

    （1）理解中間商。對于中間商來說，首先是顧客的采購代理人，然后才是廠家的銷售代理人。中間商也選擇廠家，中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小；廠家只有給中間商優惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。所以，廠家應該站在中間商的立場上了解他們的需求和關心的問題，才能取得中問商的合作。

    （2）正確使用渠道權力。在處理與中間商的關系時，廠家可以采取不同類型的權力形式：強制權力、報酬權力、法律權力等。在中間商緊密依靠制造商的情況下，使用強制權力是相當有效的，但實施壓力會使中間商產生不滿；使用報酬權力通常比壓力效果更好，但開支過高，加重中小企業負擔且易出現效力遞減問題。    

    （3）激勵方式。中小企業在和中間商的合作中，大多數采取各種正面獎勵，例如特殊優惠、各種獎勵、合作廣告、陳列津貼以及銷量競賽等，但有時也會采取降低毛利，減緩交貨或者終止關系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家不容易真正了解經銷商的需要和亟需解決的潛在問題。

    （4）賒銷的控制。中小企業在銷售時，總是面臨經銷商的“賒銷”要求。如果賒銷但后續可能出現的資金回籠不及時、應收賬款居高不下的問題；但如果采用現款銷售，企業又怕得罪了經銷商，有產品賣不出去的顧慮。因此，加強對賒銷的控制，解決問題的最根本辦法是使自己的產品成為暢銷品，建立自己的品牌。另外，廠家在將產品賣給經銷商后，還應幫助他們賣產品，并給予足夠的指導。

    3、再造供應鏈。再造供應鏈是企業經營的一個重要環節。一方面企業要精心挑選供應商，通過收購、戰略聯盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理；另一方面企業可以只控制核心能力，而將非核心能力的業務虛擬化，外包給專門的供應商，即對其業務流程和服務進行區域和全球的整合。21世紀已經進入了快速反應的供應鏈階段，通過電子商務手段與合伙者形成物流、信息流的無縫連接，通過對供應商的培訓整合他們的能力，以達到對消費者需求的準確、快速反應。

    （三）建立有效的客戶關系管理系統，與合作伙伴建立長期可依賴的關系。

     客戶關系管理（CRM）源于“以顧客為中心”的商業模式，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制。它實施于企業的市場、銷售、技術支持等與客戶有關的工作部門。CRM作為一個專門管理企業前臺的管理思想和管理技術，提供了一個利用各種方式收集和分析客戶資源的系統，也提供了一種全新的商業戰略模式。它可以幫助企業充分利用以客戶為主的外部商業關系資源，擴展新的市場和業務渠道，提高客戶的滿意度和企業的贏利能力。

     此外，經濟全球化使市場競爭朝著國際化的方向發展，只有與國外合作者建立起長期可依賴的關系，采取“雙贏”戰略，才能借助合作伙伴的渠道贏得市場。因此要通過各種形式，建立持久的、緊密的合作伙伴關系。與當地企業合作，不僅要考慮自己的市場占有，更要為對方提供廣闊的贏利空間，從而使本企業的利益深深根植于當地企業的利益之中。

     （四）以經濟性標準選擇合適的渠道模式。

     從理論上分析，渠道最基本的類型可分為直接渠道和間接渠道。直接渠道是企業自己建立的，對于企業來說是“實”的，企業之所以愿意花力氣，耗財力來建立自己的銷售渠道，是因為這樣便于進行市場調研，反饋信息，可向顧客提供更多更好的服務，加強對產品線和產品價格的控制，有利于維護企業聲譽和建立自己的品牌，實現企業的營銷目標。但其不足之處：建立渠道支出大、耗人力、財力、管理復雜。與之相對，間接渠道是鑒于中小企業的財力、人力和物力有限而產生的。基于間接渠道的營銷策略主要有兩種：渠道聯盟策略和渠道借用策略。

     1、營銷渠道聯盟策略。

     渠道聯盟是指在區域內各行業中，將各中小企業上下游組織一體化，共享資源。例如，在聯盟成員相互間給予系列的協議支持，如資金支持、貨源支持、運輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持，費用支持、策劃支持、宣傳支持等，形成緊密型的戰略伙伴、利益共同體的關系，各中小企業成員遵守游戲規則，將各種優勢發揮到最大化，形成風險共擔、效益共享、物流暢通的良性效應。

     2、營銷渠道借用策略。

     營銷渠道借用是指生產者和消費者并不直接發生關系，而是通過中間銷售環節把它們連接在一起。該渠道策略下，中小企業不必再投入另建銷售渠道。銷售渠道原本不是自己的，是“虛”的，但卻可以為己所用，為己創造利潤。借用渠道的風險就在于，同質產品進入同一個銷售渠道時，必須進行差異化操作，例如同一渠道內的產品價格定位等要不一致，而且銷售隊伍也應分開。否則，難以達到合作的預期。

     3、除以上兩種渠道模式的選擇之外，中小企業還可以考慮關聯渠道、與大企業共享渠道、復合渠道等。關聯渠道可以通俗的講為“借雞生蛋”，借用他人的渠道來實現自己的產品銷售；與大企業共享渠道，是關聯渠道的一個典型應用。如果中小企業有機會利用大企業的營銷渠道來銷售自己的產品，可以有效地克服企業自建渠道的困難；復合渠道是指企業不只局限于一種渠道模式，渠道構成多元化。復合渠道的好處是企業可以根據不同渠道互相彌補不足，使產品快速到達消費者的手中。

    結合以上幾點，中小企業在進行渠道模式的選擇時，渠道的投入產出比是一個重要的因素。一個新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達成必要的銷售目標，那它就是不經濟的。反之，一個傳統經銷渠道即使是投資成本非常高，如果它能達成數倍的銷售目標，那它就是經濟的。換言之，渠道模式的選擇不能僅用時間成本和資金成本來衡量，還應考慮銷售目標能否實現，能否達成良好的經濟效果。