工程機械代理商如何培養合格的業務員

    對工程機械代理商而言，業務員是企業的核心資源。在與代理商打交道的過程中，我發現很多代理商并不是很清楚如何培養合格的業務員，導致業務員的流動率很高，一方面是業務員承受不了銷售壓力或對企業不滿而主動離開企業，另一方面是企業不滿意業務員的業績而辭退業務員。于是，業務員也就成為工程機械代理商營銷隊伍中最不穩定的一個群體。為此，一些代理商傷透了腦筋，總也找不到好的解決方法。

    代理商需要改變對待業務員的“短視行為”

    在對業務員的認識問題上，國內工程機械代理商普遍存在“短視行為”，不愿意在培養業務員上面進行投入，最典型的是將業務員的成長寄托在“個人自覺成長”上。新業務員進入企業后，一般只是經過簡單的產品知識培訓和銷售業務流程培訓之后，就被分派到一線開展銷售工作，有的代理商還會安排老業務員帶一段時間，有的代理商則直接安排新業務員獨立工作。這樣的做法給代理商帶來的結果十分苦澀，新業務員的首單成功周期一般是6個月左右，真正成為一個比較成熟的業務員則需要兩年左右時間，這里面還沒有計算那些中途就離開企業的新業務員。面對如此狀況，部分代理商除了不停地抱怨就是不斷地換人，最后的結果并沒有因此而改變太多。
    那么，代理商究竟如何改變“短視行為”呢？我想，最重要的是真正把業務員看作一種資源，適當的投入可以讓資源實現快速增值，收獲遠大于投入。根據筆者多年來對國內一些優秀代理商的觀察，新業務員的快速培養來自兩方面的訓練，一是前期系統的產品知識、銷售流程和銷售技巧等培訓，二是分享老業務員的實戰經驗。表面上，可能幾乎所有的代理商都會為新業務員安排培訓，培訓涉及的內容也大同小異，但在培訓組織方面則存在很大差異。效果差的培訓往往流于形式，學員并沒有真正領會培訓內容，如果再加上紀律松散，幾乎不會有任何效果。效果好的培訓則非常注重學員對培訓內容的理解和掌握，往往會安排相應的測試，以檢驗學員的學習效果。對于分享老業務員的實戰經驗，則是很多代理商都沒有做的一項重要工作，有的僅僅是在銷售會議上進行簡單的交流，而沒有認真、細致、系統地總結、分析老業務員的實戰經驗，對企業花費很大的財力、人力和物力才得到的“寶貝”視而不見，新業務員又得重復去嘗試，既加大了企業投入，又延遲了效益產出。

    什么是合格的業務員？

    這是一個很有趣的問題！相信大多數工程機械代理商在回答這個問題的時候，答案會驚人的相似。原因很簡單，那都是一種趨同的理想化目標。
    我認為，所謂合格的業務員就是適合企業發展需求、能夠為企業創造效益的業務員。由于每一個代理商所處的發展階段不同、內部環境和資源不同、銷售產品不同和營銷策略不同等，對業務員的要求也會不同。有時候，代理商感到很不理解，為什么自己認為業績差的業務員到了另一家企業會成為銷售明星？其實，就是這個原因。作為工程機械代理商，首先需要定好自己的位置，然后再制定合格業務員的標準，這個標準一定是符合現實需要的，絕對不能理想化或者照搬其他同行的經驗。以銷售產品不同為例，攤鋪機產品代理商一般需要招聘至少是大專以上文化程度的業務員，挖掘機產品代理商一般需要招聘大專文化程度的業務員，裝載機產品代理商一般需要招聘中專或高中文化程度的業務員，形成這種差異的原因主要是產品技術含量不同、銷售對象不同、產品利潤空間不同等。根據筆者的經驗，工程機械代理商對業務員的需要可以劃分為三類：
    A. 進攻型業務員
    善于開發新客戶、新市場的業務員，適合處于市場擴張階段的代理商以及時刻面臨被攻擊的中小代理商。
    B. 防守型業務員
    善于管理客戶的業務員，適合處于市場主導地位、市場格局比較穩定的大代理商，以及偏居一隅、競爭不太激烈的中小代理商。
    C. 工兵型業務員
    善于收集客戶需求信息的業務員，這類業務員往往是新業務員，適合分工較細的大代理商和主要依靠老板本人簽單的小代理商。
　這里需要特別說明的，處于相同發展階段的代理商會因為營銷策略的不同而表現不同，例如，同樣是處于市場主導位置的大代理商，有的因為不想再擴張或很難再擴張而表現為防守狀態，有的則因為不斷擴張或銷售新產品而表現為進攻狀態。　　
    以上分類只是粗分，然后需要根據銷售產品的不同進行細分。

    如何培養合格的業務員？

　合格業務員的培養一定是一個系統工程，絕對不是簡單幾次培訓和市場實戰磨練就可以解決問題的。
    A. 合格業務員從招聘開始
    工程機械產品的銷售過程基本上都是面對面銷售，對業務員的溝通能力有著非常高的要求。因此，代理商在招聘業務員的時候最應該重視的是溝通能力，而不是學歷、年齡、專業、工作經驗等，很多新業務員成長緩慢的一個重要原因就是與客戶之間的溝通存在困難。多數情況下，我們可以通過性格是否比較外向和人是否比較機靈來判斷，面對面交談和暗中觀察都是比較有效的方法。
    B. 關鍵的第一周
　新業務員進入企業的第一周是非常關鍵的一段時間，在這段時間里，業務員不僅要學習企業概況、產品知識、業務流程和銷售技巧等，更重要的是讓其迅速融入到企業中來。實際工作中，一些代理商注重安排新業務員的培訓，而忽略了如何讓新業務員迅速融入企業這個問題，新業務員的陌生感很長時間以后才能消除。在很多外企，公司都會組織一些聚會，利用聚會把新員工介紹給公司的同事們認識，這是一個很有效的方式。
     C. 師傅帶徒弟＝快速成長
    “師傅帶徒弟”并不意味著落后，事實上，一個新業務員如果在開始階段能夠得到有
經驗的老業務員的指導，成長速度將會大大加快。也許，給每一個新業務員都安排一個師傅可能不太現實，但非常遺憾的是，很多代理商在如何幫助新業務員快速進步方面并沒有作為，即使是業務工作分析也是十分粗糙，絕大多數新業務員聽完之后還是似懂非懂，仍然要靠自己去琢磨。另外，前面提及的“寶貝”（老業務員實戰經驗總結）也沒有形成文字。
    D. 鼓勵加獎勵
    新業務員非常需要鼓勵，這是他們迅速成長的動力。可是，工程機械代理商可能都習
慣了用結果去評價業務員的工作，這樣一來，新業務員就很難得到公司的鼓勵，而且，隨著時間的推移，沒有銷售業績的新業務員將會受到越來越多的批評。正確對待新業務員的做法應該是鼓勵加獎勵，對他的每一點滴的進步都要加以鼓勵，同時明確指出其需要改上的地方，并告知改進方法。尤其是銷售經理，一定要善于發現新業務員的進步。另外，公司可以考慮針對新業務員制定特別獎勵，例如，當新業務員在頭三個月賣出的第一個產品時，公司除了給予獎金之外，還要慶祝或張榜表揚，獎金也可以適當提高標準。這樣，既有物質獎勵，又有精神鼓勵，新業務員的榮譽感會很強。
    E. 規范化管理從第一天就要及時跟上
    很多代理商都頭疼業務員不配合企業規范化管理，特別是書面報告。新業務員進入企
業的第一天開始，代理商就應該對其開始規范化管理，每一個表格、每一份報告都要嚴格要求。其實，規范管理就是一個習慣問題，時間長了就習慣了。習慣就會變成自然、自覺行為。國內工程機械代理商在規范化管理方面做得很差的原因就在于執行力，連老板都堅持不了的事情，怎么可能要求員工呢？
    F. 為新業務員提供多種選擇
    新業務員工作一段時間之后，代理商可以通過平時觀察和業績分析來判斷新業務員的
能力和特點，對其進行再次定位。盡管是作為業務員招聘進來的，但不等于說除了業務員就沒有其他選擇了。根據新業務員的能力和特點，代理商可以為其提供多種選擇，包括調換產品、調換區域、調換崗位等，只要是對企業有用的人才，都要人盡其用。