外銷企業如何成為內銷高手

        隨著大量的OEM、ODM、OBM企業從海外撤回或轉入國內市場（簡稱為‘海歸’企業），市場上陸續出現了許多樣式新穎，材質講究，工藝精致，品質穩定的“出口轉內銷”產品。不論吃的、穿的、用的、玩的，都給人耳目一新的感覺。然而，往往沒有幾個月的光景，這些鮮亮的產品就難覓其蹤了。起初覺得，許是這些“內銷”產品由于其價格偏高，或是不符合國人的口味情趣，看的多，買的少，以至銷聲匿跡。近年來，在對幾個“海歸”企業進行營銷管理研究時，于詳察之下，方才發現，企業在渠道規劃和管理方面的失當、失控，導致產品錯位，價格撕裂，引發渠道沖突才是其市場萎縮的根本原因。

　　A企業是長三角一家文具行業的OBM龍頭企業。5年前出于戰略考慮，在穩定國際市場的同時，大力開拓國內戰略市場。進入初期，企業憑直覺認為，在國際市場的暢銷品，在國內市場一定好賣。于是將原先做國際貿易的業務人員，組成國內銷售部；產品線不變，價格體系不變，商業模式不變，天女散花般灑向市場。其渠道結構一是通過百貨站等的傳統經銷渠道批發；二是在各地的文具批發市場通過批發商走貨。三是在各地的大賣場的文具專柜放貨；甚至在文具便利店也有鋪貨。企業在上述幾種渠道同時投放了a\b\c\產品。然并未實施以品規、品組區隔市場的策略，期望以次打亂渠道格局，從中獲得有利的市場地位。起初由于價格過高，各類渠道商都提出降價的要求。廠家于是將近年的庫存低價傾倒市場上。一時間四處竄貨，經銷商、批發商、終端商大打價格戰，導致價格混亂。由于無利可圖，各地商家抱怨連連，渠道里貨流嘎然而止。結果做了不到一年就鎩羽而歸。盤點結果是庫存大于銷售額。由于其當初采用的是單一品牌策略，并未設計國內專用品牌或產品品牌，實施“品牌防火墻”策略，因此對其企業的主品牌價值產生了巨大損傷。

　　B企業是珠三角一家飾品行業的中型企業，主要產品是的玉石、水鉆類飾品。在為日韓等國的飾品企業打工多年后，于近年開始進入國內市場。起初，他們采用傳統的經銷渠道，覺得可節省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；借共享渠道資源之力各得其所。企業將為日韓市場生產的產品通過經銷、批發渠道，簡單投放到國內市場。自己也在部分區域開設了品牌飾品專賣店。由于缺乏渠道策略和產品策略、價格策略的指引，缺乏諳熟國內市場的營銷高管和專業團隊，缺乏渠道管控體系，致使產品在經銷、直銷、自營等多種渠道內亂竄，造成價格沖突，壞賬頻發；許多新產品上市不到一個星期就無疾而終。企業對經銷商的支持也僅限于價差與返點。企業的品牌加盟店也由于缺乏一套科學規范的運營管理標準，導致加盟店運營混亂，存活率低。隨著渠道的不斷拓寬，到了第二年，這種粗放式增長的矛盾開始顯現：銷售增長乏力，渠道費用大幅度增加，壞賬大量產生，利潤大幅下滑。

　　C企業是一家以綠色食品加工出口的知名公司，凈菜、果干、果汁等組合產品數百種，出口額5-6個億，以健康便利餐供應商定位，在目標細分市場實行“以連鎖經營為都市白領一族提供健康便利的辦公餐”的市場戰略。2005年開始做國內市場時，公司扛著原有的企業品牌，將原先做國際貿易的業務員調來數十人，先后成立了幾個國內銷售公司。在毫無分析，毫無策劃，毫無管控的情況下，以“試錯”的方式，渾渾噩噩就將出口產品投放到市場銷售。企業采取了人海戰術，多渠道出貨；既有“批發市場+零售市場+消費者”模式，通過經銷商通路，做深度協銷；也有“餐飲+商超+消費者”模式，自己去做直營，進商超、大賣場、餐飲業；甚至還開設了自營專賣店；最忙的時候連老板自己也去做市場?？雌饋砗孟袂篮軓V，客戶很多，熱熱鬧鬧。但由于產品亂投亂放，渠道毫無掌控，價格體系混亂，冷鏈物流管理粗疏，營銷團隊經驗不足，最后出現價格一降再降，貨款失控，費用激增，幾近崩盤。一年下來，被市場打回原形。出現巨額虧損不說，而且企業從上到下幾乎都喪失了做國內市場的信心。

　　上述三家頗具規模的、典型的“海歸”企業在國內市場的敗走麥城，使他們在進入初期贏得了“外銷內行，內銷外行”的“美譽”。

　　為什么在國際市場上叱咤風云，做大做強的優秀企業，在國內市場會有如此之?。總€中緣由是值得我們來探究的。

　　首先是渠道問題。這也是“海歸”企業面臨的最嚴峻的共性問題。因為不管怎么說，產品、價格、品控這些個“東東”企業都還“玩”過，唯獨“渠道”這條龍是廠家沒耍過的。由于“海歸”企業在出口貿易中的市場營銷都是到岸國代理商做的功課，代工企業只要評審、接受代理商的訂單要求即可。多年養成的業務思路和習慣，被企業自然而然地帶到了國內市場。他們仍然習慣地認為，只要找到客戶就行了，市場上的一切都由渠道商——客戶搞掂，自己只要按客戶要求生產合格的產品就行了。其實對于實體企業來說，經營的千頭萬緒都要穿過渠道這個“針眼”。企業的產品、品牌、人力、財務等方面的能力，都會聚焦到渠道上來，聚焦到為用戶提供價值上來。A企業的多種渠道，全面鋪貨；區域市場價格不一，導致經營費用低或量大的渠道商擁有了成本優勢，往往在獲取較低的差價后，即可出貨；再說沒有實行“區域市場保護”政策，渠道政策簡單化。致使在實際操作時經銷商政策發生混亂。

　　B企業受到國際市場經營模式的影響，在開發傳統渠道時發現，易造成價格混亂和區域間的沖貨，在競爭激烈時反應較遲緩，需要有經驗的管理者使之控而不死，密而不亂。于是，企業為了擺脫過分依賴單一渠道的狀況，建立起自己的品牌專賣店。但由于兩類渠道產品雷同，若專賣店價格高了，批發商得利，專賣店銷量就會銳減，自身難以為繼。若專賣店價格低了，經銷商抱怨，就會降價甩貨。由是，客戶開發越多，產品投放越多，價格之火越是蔓延。

　　C企業的產品定位在中高端消費人群，而傳統渠道的定位難以承擔企業開拓高端市場的任務；兩者定位不符；況且隨著超市、專賣店、品牌連鎖體的廣泛興起，現有大城市、發達地區的經銷商、批發商已經趨于萎縮。他們往往經營風格保守，只能批發經銷那些有知名度的、銷量基數大的產品，對于新產品，由于渠道定位和商圈的關系，他們只能望洋興嘆了。

　　所謂營銷，就是“在合適的時間，合適的地點，以合適的價格，合適的方式，將合適的產品與合適的購買者實現交換。”這六個“合適”都會在渠道里得到統一。當然，沒有最合適，只有更合適，只有通過渠道競爭，才能實現商品的價值最大化。這是消費者愿意看到的。

　　二、產品（研發）：其簡單地將為國際市場消費者生產的產品，轉入國內市場銷售。既沒有對國際、國內兩大市場進行差異化分析，更未對國內的各細分目標市場進行分析研究，選擇定位。因此，在產品的款式、功能、價格等方面不能滿足消費者需要。也就不能滿足各種渠道商的意愿。他們采用的多種渠道模式，是根據市場區域而定，不是根據具體產品品項確定

　　三、價格：B企業的產品價格在上市初期，高于國內同一線品牌30%左右；有的甚至高于國際品牌10%；每每在降價促銷時段銷量就翻跟頭，就是最好的印證。B企業簡單地照搬出口產品的價格體系，較高的價格與渠道的中、低檔次定位的價值分歧明顯。在價格競爭中，高層次需求的消費者會傾向選擇國際知名品牌；中低層次的消費會選擇已有知名度的品牌或價格有優勢的產品。而新進入的品牌將會受到上下擠壓，產品滯銷也就不難理解了。而A企業在市場上低價傾銷庫存，則犯了渠道大忌。庫存產品一般在材質、樣式、工藝等方面與正品相差無幾（除有保質期的外），消化庫存應該在某一指定渠道、指定時段進行，而不是誰要就給誰。同品牌、同質化的產品價格卻有明顯差異，導致價格混亂也就在料想之中了。

　　四、價值觀：缺乏具有統一文化理念的、專業分工的營銷人才團隊。前述已說過，由于訂單導向，“海歸”企業的人才結構是為了滿足代工生產的要求的，營銷人才的缺乏是他們共同的短板。由于招聘了大量市場“空降兵”：既有來自本行業大小企業的，也有來自相關行業的。各色人等，彼此間營銷理念、素養和操作模式均有沖突；企業既對各種業務管理模式沒有統一，完全依賴各級經理、主管的能力；也沒有將企業的文化、使命等對業務人員進行約束和指引，在市場上信馬由韁，各自為是；而主管市場的高管往往是從企業內外貿業務單位過來的元老，既不熟悉國內市場，還往往居功自傲，剛愎自用，導致團隊績效低下，人員極不穩定。

　　五、還有一個“海歸”企業沒玩過的，那就是品牌。企業的員工說了，我們在國際市場也有做品牌啊！然此品牌非彼品牌也。在國際市場上的品牌是制造商品牌，供應商品牌，最多是行業品牌，其定位和價值內涵是交貨能力（包括產能、物流等）和穩定的品質，最多再加一個技術能力。而直營市場時，你的品牌是渠道品牌，消費者品牌，大眾品牌，內涵是“在目標市場通過競爭持續提供獨特而物有所值的價值?！庇捎谄放贫ㄎ徊磺濉＜由掀放平Y構單一，而又不善管理，本來面向中、高消費人群的品牌定位，一旦進入傳統的經銷、批發渠道，價格與產品定位不配伍的問題立即彰顯并產生沖突。這是不言而喻的。

　　A企業以企業名稱作為統一品牌名稱，使專賣體系與批發渠道在視覺形象、產品、價格等方面都難以區隔，品牌沖突嚴重。當品牌日益成為行業競爭的關鍵成功因素時，如果沒有將國際市場品牌和國內市場品牌區隔開來；沒有將供應商品牌與消費者品牌區別開來，在品牌經營中發生碰撞是難免的。C企業產品作為快速消費品，明顯需要用一個新的品牌來傳播“健康便捷的辦公餐”概念。需要用一個產品品牌來與消費者具體接觸，其形象應該更專業、更具象。而公司品牌，則是實力和整體形象的背書。萬一失敗或產生風險，主品牌和副品牌、企業品牌和產品品牌之間有道“隔火墻”，不至于毀了整個品牌價值體系。

　　總的來說，上述三家企業都是身處相對成熟的行業之中。全面競