網絡營銷五大策略之三

    策略三：快速強攻、先發制人
　　兵法有云：“先發制人，后發制于人”。自身無論是在產品的賣點、媒體資源、還是渠道、終端上，都要先聲奪人，先發制人，才能以勢壓倒競爭對手。
　　一、對競爭對手采取破壞性創新的進攻策略。
　　進攻競爭對手控制市場的有效方法，一般可分為兩類即維持型創新與破壞型創新。維持型創新是指以更好性能的產品，以更高的價格吸引競爭對手控制市場的顧客，也能帶給自身較高利潤的顧客或者是通過品牌的宣傳擴大自身的品牌知名度、終端的建設大量投入等，在這種進攻策略中，贏家多半是守衛者。破壞型創新則是自身做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群或者是通過比較性廣告和制造一些事端直接攻擊對方，攪亂對手的經營陣腳。在這種進攻策略中，進攻者往往可以打敗守衛者。
　　一旦采用這個破壞性產品或者通過公關事件在競爭對手控制的市場立足后，進攻者就會開始改善產品，慢慢向上層顧客群發展，同時要進行品牌的培育。因此，先前不夠好的技術與產品最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群，建立消費者的品牌忠誠度與美譽度。
　　通常，破壞者一般是進攻者，除了在產品上可以采取破壞性策略外，還包括傳播策略、公關事件、渠道策略等上采取顛覆性的破壞策略與手段。
　　二、戴爾進攻聯想的成功案例簡述。
　　戴爾在中國大陸投放的一則樓宇廣告是進攻性營銷的成功典范，并被外界視為聯想與戴爾營銷大戰的導火索。廣告內容是這樣的：售貨員賣出一支冰淇淋，中間被一位肥胖的中年人拿走,舔了一口后才遞給消費者。
　　很多人指出，廣告里的中年人顯然是指PC產品的分銷商，戴爾是在告訴消費者：“電腦在到你們手上之前，被分銷商占了便宜。”而聯想則擁有目前中國最龐大的PC分銷商隊伍。
　　事件發生后，《每日經濟新聞》率先刊發《聯想炮轟戴爾廣告》一文，并對此事進行了跟蹤報道。此后不久，戴爾一名美國銷售人員煽動性的郵件被公布于眾，“郵件門事件”再次引起廣泛關注。無獨有偶。在中國臺灣省，聯想也遭遇惠普比較性廣告的攻擊，他們不但對外聲稱只有惠普才是“正宗美國貨”，而且還打出“連想，都不用想”的商業廣告。戴爾、惠普都在聯想的家門口進行破壞性營銷。
　　運用比較性廣告，實行進攻性營銷，是許多自身在營銷戰中常用的手段之一，此次沸沸揚揚的聯想、戴爾廣告之爭，反映出了國外品牌進攻中國品牌控制的一種破壞性競爭策略。
　　三、從戴爾進攻聯想的成功案例得到的啟示。
　　破壞性攻擊又分為戰術性和戰略性兩種，戰術性是短暫的、臨時性的，風險太大，而戰略性的就不是偶然出現，它必須配合整體營銷戰略，連同渠道、組織、廣告、公關、傳播、合作伙伴一起聯動，反復通過提醒消費者及采取相關手段攻擊競爭對手的弱點。
　　例如比較性廣告策略就是戰略性破壞攻擊中的一種，它是針對競爭對手，將產品的特性加以比較的一種方式。這種于1972年由美國希克氏公司創造的廣告類型，近30年來成為全球眾多針鋒相對的競爭對手青睞的廣告策略之一。
　　只要不是惡意詆毀競爭對手，暗示、聯想的比較性廣告，都是可以的。好的比較性廣告要體現品牌的差異性，突出品牌與眾不同之處，讓顧客了解品牌的價值，強化賣點。隱性的比較性廣告中，不能看出對手的品牌、外形等，打擦邊球很重要。攻擊時要突出自己的特點，并符合商業倫理道德。而且，不能只注重短期效益，忽視自己品牌長期的美譽度。
　　品牌的最高境界不是賣產品，不是賣服務，而是賣思想，戴爾將自己與在競爭對手聯想進行區別，傳播了戴爾的理念。雖然戴爾的產品質量未必比HP、IBM高，但戴爾的營銷思路卻優于IBM和HP。進攻性的廣告要用更高明的方法。這些廣告最終要給消費者看，所以實施競爭策略前，先要進行調研，了解消費者怎么想，進行精密的調查。戴爾對聯想已經造成了打擊,聯想的回應的對策也相對比較笨拙。
　　戴爾不僅僅是在廣告上選擇了對聯想進行了戰略上的進攻，還建立了基于時間上的三點競爭優勢：
　　一是以客戶需求為導向的時間競爭優勢：以客戶需求為導向就是根據客戶需求的變化，快速地調整自身的設計、生產、銷售等環節，在最短時間、以最大讓渡價值滿足客戶要求。
　　戴爾電腦通過完善的供應鏈管理，以市場為導向制定了自身的發展戰略，能夠在最短時間內影響顧客的個性化需求，不僅實現了“零庫存”，降低庫存及資金成本，而且因為對顧客需求反應迅捷，贏得更多顧客的信賴。
　　二是以技術為導向的時間競爭優勢：以技術為導向就是通過快速創新的方式，縮短新產品的推出時間，在最短時間以最大的產量占據市場。戴爾的個性化定制是以網絡技術為依托的。
　　三是以營銷為導向的時間競爭優勢：隨著產品更新換代不斷加快，設計和產品的生命周期變短，產品在生產出來之后如果不能夠快速銷售出去，其價值將不斷地降低。同時，戴爾的網絡營銷降低了流通成本，快速地銷售成為自身能夠獲得利潤的最大因素——以營銷為導向的時間競爭優勢就是最有效的方法。戴爾計算機就透過電話與郵寄，直接銷售計算機給顧客。戴爾是地地道道的市場的破壞者，網絡對它只是維持型技術，網絡改善了戴爾的核心事業流程，線上下單的營利方式幫助戴爾賺更多錢。
　　網絡銷售，對聯想計算機的事業模式而言，卻具有相當大的破壞力，因為聯想計算機的成本結構與事業流程，是針對零售通路而設計。
　　戴爾秉承“價值創新”這樣一種戰略邏輯。在這種戰略邏輯指導下，戴爾不僅將精力放在進攻競爭對手上，而且根據自己的現有資源和能力去進行價值創新——戴爾通過價值鏈重組、生產流程調整等方式，努力在最短時間為客戶提供最優服務。
　　優秀的自身相信，時間對絕大多數客戶來說都是一種無形的成本，如果你能夠在客戶購買過程為其節省時間成本，無疑提高了客戶購買過程的讓渡價值，從而提高客戶滿意度。同時，時間優勢的取得讓自身獲得比對手更優的庫存、更快的市場反應速度，而這二者的結合則使自身獲得強大的競爭能力。