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下載手機APP 加入WTO之后，中國金融業加快開放步伐，積極融入全球市場的角逐之中。然而面對無邊界的金融競爭，面對在業務、人才、經驗等方面擁有巨大優勢的國際金融巨頭的步步進逼，中國金融企業如何抵御沖擊？中國平安保險（集團）股份有限公司給出了自己的答案，那就是通過不斷的創新，為客戶提供低成本、高效率的優質服務。
顧客視角創新服務
以創新為動力，平安推出過“平安長壽”、“智富人生”等一系列領行業風氣的產品，但是產品只是金融企業競爭力的顯相表現形式，別人可以復制平安的產品，卻難于復制隱藏其背后的根本性力量，即平安“堅持從顧客視角出發，令顧客體驗最大化的功能價值和情感價值”的服務理念。
這一理念推動著平安持之以恒地進行服務創新。早在1996年，中國平安在同業中首創客戶服務月活動，并一直持續至今。公司還為客戶提供超出保單價值的附加價值服務，在1997年首家推出了“海外急難援助服務”。
2000年，平安在金融行業首家推出網上理財網站—電子商務PA18網站。與此同時，平安全面整合服務體系，首家推出具有統一品牌管理系統和服務界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服務體系，初步建成由中國平安電話中心、互聯網中心、門店服務中心、業務員直銷四大體系整合而成的3A服務網絡。接著又推出國內壽險業首家全國統一客戶服務專線—95511，實施24小時、365天的“全年全天候無間斷”隨身服務。
服務提升遭遇瓶頸
但是，在接下來的發展進程中，尤其是在收購深圳市商業銀行股權，成為以保險為主，融證券、信托、銀行、投資和海外業務為一體的大型金融控股集團之后，平安越來越明顯地感受到，服務水準深受傳統運營模式的制約影響。
平安在全國各地逾300個城市均建有后臺運營，這些分散的后臺運營看似“麻雀雖小，五臟俱全”，卻可能出現人浮于事的現象，而且由于所有后臺操作沒有實現標準化，業務流程難以做到流水線作業，對于人員的素質要求就更高，無形中也推高了人力雇傭成本。
最核心的問題是，由于分散在各地的客戶數據缺乏分類、挖掘和整合，集團公司難于發現最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風險，并為其提供全面的金融解決方案，這些都不利于實行精細化管理，不利于服務提升。
后援集中作業模式
平安再次創新出擊，決定建設全國第一家大型綜合性后援管理中心，推行后援集中作業模式，通過業務流程創新，讓客戶享受到五星級整合服務。在2004年6月香港上市成功后，平安啟動“全國客戶服務及運營技術中心”建設項目，并于2006年5月正式投入使用。
運營中心通過整合客戶接觸界面、共享的作業、集中和專業化的核心運營、第三方服務網絡，建立了利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的IT平臺。
客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門，包括電話中心和機構柜臺，他們為客戶提供咨詢、信息查詢變更、投保、報案、投訴等服務，支持公司金融產品的交叉銷售；
共享作業層是各類業務共享的后臺作業部門，包括文檔作業和會計作業，他們負責提供資料掃描上傳、契約錄入，以及費用、收支核算等服務，通過作業的高度標準化和最大限度地共享作業資源，以降低作業成本；
專業作業層是需要專業能力介入業務判斷的作業部門，包括核保作業和理賠作業，其主要職責是將分布在各二級機構的專業作業集中起來，實現規?；?、標準化和自動化的作業能力，推動核保理賠綜合的深度專業化；
第三方作業層則是通過有效的外部資源整合，如醫院、維修廠等機構，將他們與公司后臺作業連接起來，以增強客戶服務的連貫性；
運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制，通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平；
政策規則制定層根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。
運營中心集中整合了平安3000多個分支機構的后臺作業和服務，實現了前端業務與后臺操作的分離，使得各分支機構可以更專注于業務拓展和對客戶的面對面服務；同時，分支機構的現場管理與后臺技術支持緊密結合，通過后臺實現的資源集中與共享，可以及時反饋到各分支機構，有利于交叉銷售，增加了全面服務的可能性，也有助于實施標準化的專業服務，實現最大規模效應。
這種后援集中作業模式為平安快速響應客戶需求、推介不同產品和優質高效服務，提供了極大可能。在該平臺下，平安服務的內容多元化，服務的標準具有一致性，服務的流程則是一站式的，客戶可以在一個公司、一個文化、一個品牌和一個系統下，享受到全方位服務。
不僅如此，這種創新的模式還使平安在強化風險控制水平、加強成本節約及提高效率等方面取得了較大進展。目前，中國平安運營管理中心的作業錯誤件比率控制在1‰以內。通過統一的、標準化的后臺作業支持，中國平安簡化了分支機構，加強了既有資源和能力的有效利用，避免因集團業務高速擴張所引發的人力不足、資源匱乏等問題。
VIP俱樂部優化客戶體驗
2008年2月，在后援集中作業模式基礎上，平安繼續將“整合服務”升級，成立平安VIP俱樂部，為高價值客戶統一提供尊崇服務，將客戶關系整合與服務平臺引入新一階段。
平安VIP俱樂部會員全面覆蓋平安集團旗下各專業子公司的VIP客戶，每一位俱樂部的會員能享受到健康體檢、高端健康咨詢報告會、理財沙龍、個性化的理財服務、綠色通道、海內外急難援助等一系列增值服務。
這一創新服務舉措的目的非常明確，通過會員增值服務，讓客戶真正感受到差異化、高價值的客戶體驗，建立以客戶需求為中心的產品創新、營銷服務創新體系，從而提升平安的長期競爭力。
自后援集中作業業務模式在2006年實施以來，過去兩年中，平安總收入分別實現了36.6%和55.4%的加速增長，凈利潤更是實現了87.6%和140.2%的巨幅提升。面對未來更加殘酷的市場競逐，平安已然丘壑在胸中。
顧客視角創新服務
以創新為動力，平安推出過“平安長壽”、“智富人生”等一系列領行業風氣的產品，但是產品只是金融企業競爭力的顯相表現形式，別人可以復制平安的產品，卻難于復制隱藏其背后的根本性力量，即平安“堅持從顧客視角出發，令顧客體驗最大化的功能價值和情感價值”的服務理念。
這一理念推動著平安持之以恒地進行服務創新。早在1996年，中國平安在同業中首創客戶服務月活動，并一直持續至今。公司還為客戶提供超出保單價值的附加價值服務，在1997年首家推出了“海外急難援助服務”。
2000年，平安在金融行業首家推出網上理財網站—電子商務PA18網站。與此同時，平安全面整合服務體系，首家推出具有統一品牌管理系統和服務界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服務體系，初步建成由中國平安電話中心、互聯網中心、門店服務中心、業務員直銷四大體系整合而成的3A服務網絡。接著又推出國內壽險業首家全國統一客戶服務專線—95511，實施24小時、365天的“全年全天候無間斷”隨身服務。
服務提升遭遇瓶頸
但是，在接下來的發展進程中，尤其是在收購深圳市商業銀行股權，成為以保險為主，融證券、信托、銀行、投資和海外業務為一體的大型金融控股集團之后，平安越來越明顯地感受到，服務水準深受傳統運營模式的制約影響。
平安在全國各地逾300個城市均建有后臺運營，這些分散的后臺運營看似“麻雀雖小，五臟俱全”，卻可能出現人浮于事的現象，而且由于所有后臺操作沒有實現標準化，業務流程難以做到流水線作業，對于人員的素質要求就更高，無形中也推高了人力雇傭成本。
最核心的問題是，由于分散在各地的客戶數據缺乏分類、挖掘和整合，集團公司難于發現最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風險，并為其提供全面的金融解決方案，這些都不利于實行精細化管理，不利于服務提升。
后援集中作業模式
平安再次創新出擊，決定建設全國第一家大型綜合性后援管理中心，推行后援集中作業模式，通過業務流程創新，讓客戶享受到五星級整合服務。在2004年6月香港上市成功后，平安啟動“全國客戶服務及運營技術中心”建設項目，并于2006年5月正式投入使用。
運營中心通過整合客戶接觸界面、共享的作業、集中和專業化的核心運營、第三方服務網絡，建立了利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的IT平臺。
客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門，包括電話中心和機構柜臺，他們為客戶提供咨詢、信息查詢變更、投保、報案、投訴等服務，支持公司金融產品的交叉銷售；
共享作業層是各類業務共享的后臺作業部門，包括文檔作業和會計作業，他們負責提供資料掃描上傳、契約錄入，以及費用、收支核算等服務，通過作業的高度標準化和最大限度地共享作業資源，以降低作業成本；
專業作業層是需要專業能力介入業務判斷的作業部門，包括核保作業和理賠作業，其主要職責是將分布在各二級機構的專業作業集中起來，實現規?；?、標準化和自動化的作業能力，推動核保理賠綜合的深度專業化；
第三方作業層則是通過有效的外部資源整合，如醫院、維修廠等機構，將他們與公司后臺作業連接起來，以增強客戶服務的連貫性；
運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制，通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平；
政策規則制定層根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。
運營中心集中整合了平安3000多個分支機構的后臺作業和服務，實現了前端業務與后臺操作的分離，使得各分支機構可以更專注于業務拓展和對客戶的面對面服務；同時，分支機構的現場管理與后臺技術支持緊密結合，通過后臺實現的資源集中與共享，可以及時反饋到各分支機構，有利于交叉銷售，增加了全面服務的可能性，也有助于實施標準化的專業服務，實現最大規模效應。
這種后援集中作業模式為平安快速響應客戶需求、推介不同產品和優質高效服務，提供了極大可能。在該平臺下，平安服務的內容多元化，服務的標準具有一致性，服務的流程則是一站式的，客戶可以在一個公司、一個文化、一個品牌和一個系統下，享受到全方位服務。
不僅如此，這種創新的模式還使平安在強化風險控制水平、加強成本節約及提高效率等方面取得了較大進展。目前，中國平安運營管理中心的作業錯誤件比率控制在1‰以內。通過統一的、標準化的后臺作業支持，中國平安簡化了分支機構，加強了既有資源和能力的有效利用，避免因集團業務高速擴張所引發的人力不足、資源匱乏等問題。
VIP俱樂部優化客戶體驗
2008年2月，在后援集中作業模式基礎上，平安繼續將“整合服務”升級，成立平安VIP俱樂部，為高價值客戶統一提供尊崇服務，將客戶關系整合與服務平臺引入新一階段。
平安VIP俱樂部會員全面覆蓋平安集團旗下各專業子公司的VIP客戶，每一位俱樂部的會員能享受到健康體檢、高端健康咨詢報告會、理財沙龍、個性化的理財服務、綠色通道、海內外急難援助等一系列增值服務。
這一創新服務舉措的目的非常明確，通過會員增值服務，讓客戶真正感受到差異化、高價值的客戶體驗，建立以客戶需求為中心的產品創新、營銷服務創新體系，從而提升平安的長期競爭力。
自后援集中作業業務模式在2006年實施以來，過去兩年中，平安總收入分別實現了36.6%和55.4%的加速增長，凈利潤更是實現了87.6%和140.2%的巨幅提升。面對未來更加殘酷的市場競逐，平安已然丘壑在胸中。
