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下載手機(jī)APP 為了獲得更高的企業(yè)價值，就要實(shí)現(xiàn)營銷與銷售的變革!而營銷變革是對領(lǐng)導(dǎo)能力提出的一項(xiàng)獨(dú)特挑戰(zhàn)。
首先，可以從許多方面來達(dá)成收入增長等業(yè)績目標(biāo)：改善客戶服務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品、提高價格等等。此外，考慮到競爭與客戶存在許多變數(shù)，變革的結(jié)果往往需要很長時間才能顯現(xiàn)。在這樣的條件下，保持重心不偏移是很有難度的，尤其是在各種機(jī)會出現(xiàn)時。而且，由于品牌、關(guān)鍵客戶、定價和服務(wù)管理等各要素之間盤根錯節(jié)，引導(dǎo)商業(yè)轉(zhuǎn)型的努力顯得更加錯綜復(fù)雜。
而大多數(shù)企業(yè)高層管理者未曾料到明確變革方向、保持領(lǐng)導(dǎo)重心并傳達(dá)變革的信心，因而需要在處理上述問題時投入更多的時間和精力。在變革過程中，管理層會遇到種種誘惑，如涉足其他有吸引力的客戶群體，但是如果半途而廢，會對公司變革努力的重心造成破壞。這就要求企業(yè)高層管理者滿腔熱情，保持變革的重心不偏移，才能取得最終成功，并超越眾多競爭對手。
企業(yè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)不僅可以保持變革的重心，而且能將一個組織內(nèi)迥然不同的各個部分團(tuán)結(jié)起來。因此，企業(yè)需要制定遠(yuǎn)大的計劃。而要制定這樣的計劃，往往唯一的出路就是靠產(chǎn)品開發(fā)人員、品牌經(jīng)理、市場研究人員、銷售人員等跨越組織界限和業(yè)務(wù)單位，緊密團(tuán)結(jié)在一起。員工齊心協(xié)力，公司就能尋找到增長機(jī)會，同時在其營銷手法，例如品牌與關(guān)鍵客戶管理中融入更高的一致性，并能在各個區(qū)域和業(yè)務(wù)中植入創(chuàng)新技術(shù)。
其次，要有新的工作方式。僅有領(lǐng)導(dǎo)力和遠(yuǎn)大目標(biāo)，若不能改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，即采用的工具、角色的定義以及工作的衡量手段，那么持續(xù)數(shù)年的轉(zhuǎn)型將不可能成功。對于營銷和銷售組織來說，此類變革尤其困難。特別是隨著環(huán)境的多樣分化，營銷組織需要評估的各種機(jī)會的數(shù)量和復(fù)雜性增加，可用的分析手段的種類也非常廣泛，使得專業(yè)人員難以選擇用來改進(jìn)決策的核心工具和框架。企業(yè)往往必須重新定義角色，才能使員工擺脫傳統(tǒng)的職能框框，才能促進(jìn)客戶洞察力、競爭對手情報以及各種相互依賴的活動這三者之間的整合。最后，制定跟蹤進(jìn)展的指標(biāo)也相當(dāng)棘手，因?yàn)槌Ｓ玫臓I銷指標(biāo)(利潤、市場份額增長和銷售成本)有時相互矛盾，而且往往要求各業(yè)務(wù)單位采用不同的重點(diǎn)。公司在制定關(guān)于產(chǎn)品組合、促銷、營銷支出以及服務(wù)方法的決策時就能更加以事實(shí)為依據(jù)，公司所做的權(quán)衡取舍也更加透明，并且便于在不同客戶、品牌和區(qū)域之間進(jìn)行比較。不過，即便手中有了合適的工具，營銷企業(yè)還必須經(jīng)常對某些角色的定義進(jìn)行重大調(diào)整，以確保關(guān)鍵專業(yè)人員能夠?qū)⒅攸c(diǎn)放在正確的優(yōu)先項(xiàng)上。使用新的指標(biāo)和業(yè)績管理手段來鞏固新方法時要做的工作也不容小視。
當(dāng)然改進(jìn)的工具、流程、角色定義以及業(yè)績管理是商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的重要組成部分。商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)際上是一個藍(lán)圖，它為與企業(yè)戰(zhàn)略要務(wù)最密切相關(guān)的兩到三個職能領(lǐng)域(例如定價、品牌、細(xì)分市場、渠道或關(guān)鍵客戶管理)構(gòu)筑了連貫一致且首屈一指的銷售和營銷方案。這樣的運(yùn)營系統(tǒng)對于變革的啟動及制度化來說極富價值。
再次，要著重能力培養(yǎng)。營銷和銷售工作具有復(fù)雜性，強(qiáng)調(diào)概念，因此要求企業(yè)幫助其基層專業(yè)人員發(fā)展一系列內(nèi)隱型技能，例如做出權(quán)衡取舍和解決問題的能力，而不是簡單地傳遞硬性知識。然而許多企業(yè)從親身經(jīng)歷中體會到，正式培訓(xùn)對于培養(yǎng)此類技能幾乎毫無用處。更有效的做法是仰仗傳幫帶，并輔以基礎(chǔ)培訓(xùn)和非全日制支持，目的是建立新的工作方式。
首先，可以從許多方面來達(dá)成收入增長等業(yè)績目標(biāo)：改善客戶服務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品、提高價格等等。此外，考慮到競爭與客戶存在許多變數(shù)，變革的結(jié)果往往需要很長時間才能顯現(xiàn)。在這樣的條件下，保持重心不偏移是很有難度的，尤其是在各種機(jī)會出現(xiàn)時。而且，由于品牌、關(guān)鍵客戶、定價和服務(wù)管理等各要素之間盤根錯節(jié)，引導(dǎo)商業(yè)轉(zhuǎn)型的努力顯得更加錯綜復(fù)雜。
而大多數(shù)企業(yè)高層管理者未曾料到明確變革方向、保持領(lǐng)導(dǎo)重心并傳達(dá)變革的信心，因而需要在處理上述問題時投入更多的時間和精力。在變革過程中，管理層會遇到種種誘惑，如涉足其他有吸引力的客戶群體，但是如果半途而廢，會對公司變革努力的重心造成破壞。這就要求企業(yè)高層管理者滿腔熱情，保持變革的重心不偏移，才能取得最終成功，并超越眾多競爭對手。
企業(yè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)不僅可以保持變革的重心，而且能將一個組織內(nèi)迥然不同的各個部分團(tuán)結(jié)起來。因此，企業(yè)需要制定遠(yuǎn)大的計劃。而要制定這樣的計劃，往往唯一的出路就是靠產(chǎn)品開發(fā)人員、品牌經(jīng)理、市場研究人員、銷售人員等跨越組織界限和業(yè)務(wù)單位，緊密團(tuán)結(jié)在一起。員工齊心協(xié)力，公司就能尋找到增長機(jī)會，同時在其營銷手法，例如品牌與關(guān)鍵客戶管理中融入更高的一致性，并能在各個區(qū)域和業(yè)務(wù)中植入創(chuàng)新技術(shù)。
其次，要有新的工作方式。僅有領(lǐng)導(dǎo)力和遠(yuǎn)大目標(biāo)，若不能改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，即采用的工具、角色的定義以及工作的衡量手段，那么持續(xù)數(shù)年的轉(zhuǎn)型將不可能成功。對于營銷和銷售組織來說，此類變革尤其困難。特別是隨著環(huán)境的多樣分化，營銷組織需要評估的各種機(jī)會的數(shù)量和復(fù)雜性增加，可用的分析手段的種類也非常廣泛，使得專業(yè)人員難以選擇用來改進(jìn)決策的核心工具和框架。企業(yè)往往必須重新定義角色，才能使員工擺脫傳統(tǒng)的職能框框，才能促進(jìn)客戶洞察力、競爭對手情報以及各種相互依賴的活動這三者之間的整合。最后，制定跟蹤進(jìn)展的指標(biāo)也相當(dāng)棘手，因?yàn)槌Ｓ玫臓I銷指標(biāo)(利潤、市場份額增長和銷售成本)有時相互矛盾，而且往往要求各業(yè)務(wù)單位采用不同的重點(diǎn)。公司在制定關(guān)于產(chǎn)品組合、促銷、營銷支出以及服務(wù)方法的決策時就能更加以事實(shí)為依據(jù)，公司所做的權(quán)衡取舍也更加透明，并且便于在不同客戶、品牌和區(qū)域之間進(jìn)行比較。不過，即便手中有了合適的工具，營銷企業(yè)還必須經(jīng)常對某些角色的定義進(jìn)行重大調(diào)整，以確保關(guān)鍵專業(yè)人員能夠?qū)⒅攸c(diǎn)放在正確的優(yōu)先項(xiàng)上。使用新的指標(biāo)和業(yè)績管理手段來鞏固新方法時要做的工作也不容小視。
當(dāng)然改進(jìn)的工具、流程、角色定義以及業(yè)績管理是商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的重要組成部分。商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)際上是一個藍(lán)圖，它為與企業(yè)戰(zhàn)略要務(wù)最密切相關(guān)的兩到三個職能領(lǐng)域(例如定價、品牌、細(xì)分市場、渠道或關(guān)鍵客戶管理)構(gòu)筑了連貫一致且首屈一指的銷售和營銷方案。這樣的運(yùn)營系統(tǒng)對于變革的啟動及制度化來說極富價值。
再次，要著重能力培養(yǎng)。營銷和銷售工作具有復(fù)雜性，強(qiáng)調(diào)概念，因此要求企業(yè)幫助其基層專業(yè)人員發(fā)展一系列內(nèi)隱型技能，例如做出權(quán)衡取舍和解決問題的能力，而不是簡單地傳遞硬性知識。然而許多企業(yè)從親身經(jīng)歷中體會到，正式培訓(xùn)對于培養(yǎng)此類技能幾乎毫無用處。更有效的做法是仰仗傳幫帶，并輔以基礎(chǔ)培訓(xùn)和非全日制支持，目的是建立新的工作方式。
